최근 경기 불황이 지속되면서 30대 그룹에 속하는 대기업들의 부도가 이어지고 있다. 중소기업의 경우에는 상황이 더욱 좋지 않다. 지금과 같이 우리 기업들이 고전하고 있는 이유에는 여러 가지가 있겠지만, 건전하고 확고한 경영이념과 철학을 바탕으로 한 지속적 노력의 부족도 그 이유중의 하나이다. 기업의 평균 수명은 30년이라는 조사결과가 있다. 그러나 눈을 세계로 돌려보면, 100여년 이상의 역사를 바탕으로 초일류 기업으로 인정 받으며, 지금도 계속 세계 속의 최고 기업으로 성장하고 있는 회사들도 많다. 3M, GE, 휴렉팩커드, P&G, 모토롤라 등이 그 대표적 예이다. 이러한 초일류 기업들의 공통특성을 제대로 파악하여 활용한다면, 우리 기업들이 지금의 어려움을 이겨낼 수 있는 단서를 찾을 수도 있을 것이다. 초일류 기업의 꿈은 쉽지 않다. 초일류 기업은 단순히 규모가 크거나 이익을 많이 내는 회사가 아니다. 그들은 동일 업종 내에서 다른 회사들에게 널리 인정 받고 사회적으로도 큰 영향을 끼치며, 오랜 전통을 바탕으로 지속적으로 성장하는 회사들이다. 이러한 초일류 기업의 조건은 다음과 같이 크게 다섯 가지로 요약할 수 있다. 첫째, 초일류 기업이 되려면 경영활동의 확고한 구심점이 있어야 한다. 이는 경영이념과 철학의 문제이다. 둘째, 기업이 나아가고자 하는 명확한 방향을 설정해야 한다. 즉, 기업비전과 전략방향이 뚜렷하게 설정되어야 하는 것이다. 셋째, 튼튼한 경영체제를 유지해야 한다. 이는 조직구조와 평가시스템 구축을 통해 이루어진다. 넷째, 지속적인 혁신활동이 이루어져야 한다. 그렇게 하기 위해서는 실험·학습 및 인재개발을 장려하는 제도적 장치가 필요하다. 마지막으로 경영층이 성공에 대한 강한 열정을 바탕으로 행동하는 리더십을 구사해야 한다. 이와 같은 초일류 기업의 조건들에 대해 구체적으로 살펴보자. 확고한 구심점 : 경영이념과 철학 초일류기업의 제1조건은 기업활동의 구심점을 확립하는 것이다. 즉, 그 기업만의 차별적인 존재 목적(경영이념)과 기본원칙(경영철학)의 정립을 통해, 어떠한 환경 변화에도 흔들림 없이 나아갈 수 있는 기반을 다지는 것이다. 경영이념이란 조직의 근본적이고 영속적인 목적(Ongoing purpose of the organization)이다. 컨설팅 업계에서 세계최고의 기업으로 인정받고 있는 맥킨지는 “우리의 고객들이 성과 측면에서 지속적이고 실질적인 향상을 이룰 수 있도록 도움을 주고, 자질이 뛰어난 인재들을 지속적으로 유입·개발·보유하여, 그들에게 성장의 기회를 제공하는 위대한 회사를 만든다”는 것을 그들의 존재 목적으로 삼고 있다. 한편, 세계 최고의 제약회사인 머크는 “우리의 사명은 인류의 건강과 생명을 지키고 향상시키는 데 있으며, 우리의 모든 활동은 이 목적을 얼마나 달성했느냐에 의해 평가된다”고 기술하고 있다. 이처럼 초일류 기업들은 비록 그 내용은 다를지언정 모두 그들만의 독특하고 차별적인 경영이념을 가지고 있다. 경영이념은 사회적으로 대의명분을 얻을 수 있는 그 기업만의 본질적인 존재 이유이다. 따라서 그 내용은 어떤 변화에도 흔들림 없이 지속적으로 추구될 수 있는 것이어야 하며, 또한 고객·가치·구성원 측면에서 다른 조직과는 차별화 되는 것이어야 한다. 그래야만 모든 구성원들이 조직의 일원으로서 자부심과 보람을 느끼며 일할 수 있기 때문이다. 경영철학이란 기업 이념을 달성하기 위한 경영활동의 세부 기본원칙 (Basic principles of management)이다. 파인 세라믹(Fine ceramic)으로 유명한 교세라의 일곱가지 경영원칙 중에는 <이익을 추구하려 들지 말라>는 항목이 있다. 그 이유는 이익이란 고객 및 직원 만족활동의 결과로 나타나는 부산물이지 그 자체가 추구의 대상은 아니기 때문이라는 것이다. 이러한 경영철학을 바탕으로 교세라는 창업 이래 지금까지 20∼30%라는 놀라운 이익을 내면서 계속 성장하고 있다. 한편, 3M은 <신제품의 아이디어 중시, 선의의 실수에 대한 관대함, 제품의 품질과 신뢰성 확보> 등을 경영활동의 기본 철학으로 삼고 있다. 또한 포드는 <첫째는 사람, 둘째는 제품, 셋째는 이익>이라는 기본원칙을 철저하게 지키고 있다. 이러한 초일류 기업들의 경영철학은 무분별한 성장이나 단기 이익추구를 우선으로 하는 우리나라 기업들의 관행을 되새겨 보게 한다. 경영철학에도 기본 요건이 있다. 첫째, 기업활동에 기본적으로 필요한 개념들, 즉 일, 사람, 이익,조직, 리더십, 경영, 성공 등의 본질과 그 의미에 대해 명확하고 체계적으로 기술해 두어야 한다. 둘째, 실제 경영활동 및 구성원들의 행동 지침으로 활용될 수 있도록 그 내용이 구체화되어야 한다. 셋째, 최고경영자와 구성원들의 의지가 반영되어 공감대를 형성할 수 있는 내용이어야 한다. 명확한 방향 : 기업 비전과 전략방향 초일류 기업의 제2조건은 기업이 미래에 달성하고자 하는 모습(비전)과 사업 전개 방향(전략)을 명확하게 설정하여 조직의 힘을 분산시키지 않고 하나의 방향으로 집중시키는 것이다. 기업 비전은 미래 특정 시점의 조직의 모습에 대한 구성원들의 열망 (Aspirations for the future)이다. 월마트는 “5년 이내에 아칸소주에서 수익성이 가장 높은 회사가 된다”(1945년), “4년 이내에 10억달러짜리 회사가 된다”(1977년), “2000년까지 점포수를 두 배로 늘리고 제곱피트당 매출액을 60% 증대시킨다”(1990년)와 같은 구체적인 비전을 통해 구성원들의 열정으로 끌어냄으로써 유통업계의 초일류 기업으로 성장하였다. GE는 “우리가 하는 사업에서 업계1위 혹은 2위가되고, 소기업의 스피드와 기민함을 갖도록 회사를 변화시킨다”는 것을 비전으로 삼아 성공적으로 혁신활동을 추진하고 있다. 모토롤라 역시 “6시그마 품질 수준을 달성한다”, “볼드리지상을 수상한다”와 같은 구체적인 비전을 가지고 있다. 기업의 비전은 조직 구성원들의 꿈이다. 따라서 구성원 개개인의 열정과 노력을 연계 시킬 수 있도록 고상한 의미가 부여되어야 하고, 비전의 내용은 조직 구성원 모두의 꿈과 열망이 표현되도록 크고, 대담하고, 도전적이나 성취 가능한 것이어야 한다. 이와 더불어 사실에 근거하여 달성 여부를 확인할 수 있도록 구체적이어야 한다. 전략 방향이란 기업의 비전을 달성하기 위한 구체적인 사업전개 방향이다. GE는 <1위 아니면 2위>라는 비전을 달성하기 위해 체계적으로 기존 사업 영역을 재분류 하였다. GE의 근간이 되는 사업은 핵심사업, 핵심사업의 경쟁력강화를 위한 첨단기술 사업들은 하이테크 사업, 그리고 두 사업군을 지원할 수 있는 사업들은 서비스 사업으로 정의하여, 이들에 대한 투자포인트를 명확하게 차별화한 것이다. 그 밖의 나머지 사업들에 대해서는 지배적인 위치를 차지하기 위한 전략 구사 기회를 주고, 그렇지 못할 경우에는 매각하는 것을 원칙으로 설정하였다. 3M은 접착 기술을 사업의 핵심역량으로 하여 포스트 잇, 각종 테이프 등 약3만여종의 히트 제품을 출시하여 성공하고 있다. 혼다는 엔진 제조 기술, 딜러 관리 능력, 제품 구현화 능력을 바탕으로 자전거 부착용 원동기, 오토바이, 승용차 등으로 사업을 확장하였다. 이와 같이 기업의 전략방향을 수립할 때는 무엇보다도 올바르게 사업을 정의하는 것이 중요하다. 즉 제품이나 시장과 같은 단편적인 것보다는 기술,자원,노하우,이미지 등을 기초로 정의된 핵심 역량을 근거로 사업을 정의해야 하는 것이다. 또한 다양한 사업들간에 연계성이 있게 하여 시너지 효과를 얻을 수 있도록 하는 것 역시 중요하다. 튼튼한 경영 체제 : 조직과 평가 시스템 초일류 기업의 제3조건은 자율 경영과 성과주의가 조화된 튼튼한 경영체제를 갖추는 것이다. 이를 위해서는 조직과 평가시스템을 경영이념이나 철학에 맞게 제대로 구축하는 것이 필요하다. 조직 구조란 업무의 분화 메카니즘으로서, 설계의 핵심은 유연하면서도 책임경영이 가능하게 하는 것이다. 교세라는 회사내의 작은 이익 단위인 <아메바>라는 극도의 유연한 조직을 통해, 구성원 개개인의 책임 의식과 열정을 끌어내고 신속한 환경대응을 가능하게 하고 있다. 이에 대해 교세라의 이나모리 회장은 조직은 유동적인 것이며 고정화와 동시에 파괴가 시작된다. 따라서 파괴하는 것에 오히려 큰힘을 기울이지 않으면 손실이 생긴다”고 말한다. ABB는 전세계적으로1,300개의 자회사, 21만명의 인력을 매트릭스 조직으로 운영하고, 본사에는 단지 140명의 전문 스탭만을 두어 업무 처리의 유연성을 높이고 있다. 또한 브라질의 셈코는 기존의 다단계 피라미드 계층 구조를 해체하고4개 직책으로 구성된 원형구조로 변경하여 조직의 유연성을 높였다. 그 결과 80년대 이후에는 6배의 성장, 7배의 생산성 향상, 5배의 이윤 증대라는 경이적인 기록을 세우게 되었다. 유연하면서도 책임경영이 가능한 조직의 기본요건은 크게 세가지로 정리될 수 있다. ▲ 첫째 Flat화이다. 이는 수직적 계층 단계를 축소하여 신속하고 명확한 의사결정이 이루어지도록 하는 것이다. ▲둘째, Slim화이다. 이는 스탭 부문의 기능중 관리·통제 기능을 축소하고, 전문지식과 스킬을 바탕으로 지도, 조정, 촉진기능이 주로 발휘되도록 하는 것이다. ▲셋째, 프로세스별 통합화이다. 이는 최종 성과물을 산출하는 모든 활동들을 하나의 프로세스 단위 조직으로 통합하여 책임 소재를 명확하게 하는 것이다. 평가 시스템은 조직이 설정한 방향으로 제대로 나아가고 있는지 지속적으로 모니터링하고, 그 결과에 따라 올바른 조치가 이루어질 수 있게 하는 것이다. IBM은 모든 조직 단위 및 구성원에 대한 재무성과, 고객 만족도, 사원 만족도, 자기 공헌도를 매년마다 평가하고 있다. 목표 수준은 위에서부터 아래로 일관되게 내려오나 상호합의과정을 거치며, 주로 과거 대비 일정비율 향상을 목표로 한다. 그 결과에 따른 연봉 인상 및 보너스 지급 기준 역시 사전에 설정된다. 그러나 모든 초일류 기업들이 평가 결과에 의해 보상을 차별화 하는 것은 아니다. 예를 들면, 교세라의 경우에는 평가를 엄정하게 하여 내적 모티베이션을 강화하지만 차등보상은 실시하지 않는다. 그 이유는 금전적 요인에 의해 모티베이션하는 것은 구성원들을 이기적으로 만들게 한다는 철학 때문이다. 성과는 어디까지나 일자체의 기쁨을 위한 것이라는 교세라의 경영철학이 구성원들 사이에 내재되어 있다. 따라서 교세라의 임직원들은 차별 보상을 실시하지 않아도 자신의 명예와 성취감의 기쁨을 얻기 위해 열심히 일한다고 한다. 평가시스템의 핵심은 타당성과 신뢰성 확보이다. 타당성이란 경영이념과 철학에 비추어 중요한 항목을 정확하게 평가하는 것을 말한다. 신뢰성은 객관적이고 일관된 기준에 의한 평가로 그 결과에 대해 모든 구성원들이 공감할 수 있도록 하는 것이다. 그러나 평가결과에 따른 조치 방식은 회사마다 다를 수 있다. 중요한 것은 구성원들이 이에 대해 공감해야 한다는 것이다. 지속적인 혁신 : 실험·학습과 인재개발 초일류 기업의 제4조건은 도전과 실험·학습을 장려하고 기업의 핵심 전통을 이어갈 수 있는 인재들을 의도적으로 개발하여 혁신을 가속화하는 것이다. 실험·학습의 장려란 기업의 핵심 이념에서 벗어나지 않는 한 기존지식이나 편견에 구애됨이 없이 항시 자유롭게 새로운 가능성을 추구하게 하는 것이다. 3M은 자기 업무 시간의 15%는 마음대로 쓸 수 있도록 하는 <15%규칙>, 신제품의 아이디어는 어떤 일이 있어도 죽이지 않는다는 <제11계명> 등의 여러가지 제도들을 활용하여 수많은 히트 제품을 출시 하고 있다. 그 결과 매출의 30% 이상은 항상 최근5년 사이에 개발된 신제품에서 나온 다고 한다. 그 외에도 스스로 경쟁자의 눈이 되어 전략을 만들어내도록 하는 보잉의 , 실패했지만 좋은 동기에서 시작하고 노력한 사람들에게 승리자와 똑같은 보상을 해준 GE의 <고가용 전구 개발 전설>등은 실험과 학습을 장려하는 활동들의 좋은 예이다. 실험·학습 체제의 기본 요건은 구성원들이 실패에 대한 두려움을 갖지 않고 끊임없이 도전할 수 있도록 하는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 순수 동기에 의한 생산적 실패를 허용해야 한다. 지나치게 눈에 보이는 성과 위주로 조직을 운영한다면 그 조직의 구성원들은 위축될 수밖에 없기 때문이다. 그리고 회사 특유의 여러가지 독특한 제도들을 만들어 개개인의 창조성이 발휘되는 분위기를 조성하는 것 또한 중요하다. 인재 육성이란 기업의 핵심가치 및 경영의 연속성이 이루어지도록 필요 인재를 의도적이고 지속적으로 개발하는 것이다. P&G는 창업이래 100여년간 지속적으로 인재를 육성하여 성공하고 있는 기업이다. ‘Dun’s Review’誌에 따르면 P&G의 인재양성 프로그램은 매우 철저하고 일관되어서 “회사내의 모든 직무에 인재들이 마치 장작더미처럼 쌓여 있다”고 한다. 반면, P&G와 동일한 업종에서 거의 비슷한 시기에 출발한 콜게이트는 경영자 양성 및 승계 계획의 실패로 쇠락의 길을 걸어왔다. 그 결과 창업시의 본래의 핵심 이념에서 점점 벗어나게 되고, 1940년대에 들어서는 회사규모는P&G의1/2, 수익성은 1/4도 안되는 수준으로 떨어지게 되었다. GE와 웨스팅하우스, 모토롤라와 제니스의 경우도 이와 비슷하게 인재개발의 성패로 인해 회사지위가 달라진 사례들이다. 초일류 기업들이 인재 개발시에 공통적으로 보여주는 특성은 ▲첫째, 외부 영입보다는 내부 발탁을 우선한다는 것이다. 그 이유는 모든 조직 구성원들에게 경영자가 될 수 있는 기회와 꿈을 주기위한 것이다. ▲ 둘째, 신중하고 장기간에 걸친 경영자 개발 노력이 있어야 한다. ▲ 마지막으로 인물을 선정할 때는 핵심이념을 보존하면서도 변화를 유도해낼 수 있는 인물로 신중하게 선정하는 것이 중요하다. 추진 리더십 : 열정 / 애정 / 실력과 행동 초일류 기업의 제5조건은 조직 구성원들의 자발적 참여를 끌어내어 지속적으로 노력하고 능력을 발휘하게 하는 경영층의 추진 리더십이다. GE의 잭웰치 회장은 <1위 아니면2 위>라는 목표 달성에 대한 강한 열정 및 조직에 대한 애정과 실력을 바탕으로, 일관되고 강력한 리더십을 구사함으로써 조직의 성공을 이끌어내고 있다. 전문가로서의 엑스퍼트 파워를 기반으로 소프트웨어 산업분야의 정상에 선마이크로 소프트의 빌 게이츠 회장, 현장중심의 리더십 구현을 통해 유통업계의1위 자리를 차지한 월마트의 샘 월튼 회장, 그리고 확고한 경영이념 및 철학을 바탕으로 솔선수범하는 교세라의 이나모리 회장 역시 성공적인 리더십을 구사하고 있는 좋은 예이다. 리더십의 요체는 부하들이 자발적으로 따르게 하는 것이다. 따라서 그 기본 요건은 성공에 대한 강한 열정, 조직 구성원들에 대한 진실된 애정, 그리고 해당 분야에서의 실력이다. 리더는 이를 바탕으로 그 기업이 수행하는 사업의 본질을 규정하고, 미래 비전을 제시해야 한다. 그리고 이에 대해 끊임없이 구성원들과 커뮤니케이션하고 솔선수범하는 행동하는 리더십을 보여 주어야 한다. 정합성과 지속성이 확보되어야 결론적으로 초일류 기업이 되기 위해서는 경영활동의 정합성과 지속성을 확보하는 것이 가장 중요하다. 정합성이란 기업 내 모든 이념, 제도, 조직, 활동 등이 유리되지 않고 하나의 논리하에 연계되어 강한 힘을 낼 수 있도록 하는 것이다. 기업이 정합성을 갖추기 위해서는 우선 기업 이념 및 경영철학의 체계화 및 구체화를 통해 조직의 구심점을 확보하는 것이 가장 중요하다. 지속성이란 어떠한 어려움이 있어도 핵심이념의 추구를 포기하지 않고, 오랜 기간 동안 끊임없이 노력하는 것을 말한다. 이를 위해서는 설정된 기업의 이념 및 철학을 일관되게 조직 활동에 반영하여 실행력을 확보해야 한다. 즉, 기업 비전 및 전략 방향, 조직 및 평가시스템, 실험·학습 및 인재개발 프로그램, 그리고 리더십 행위에 경영이념과 철학을 그대로 반영하여, 지속적으로 노력해야 한다는 것이다.